Das haben wir schon immer so gemacht! Und genau deshalb kann es gerade heute die falsche Entscheidung sein... - Lassen sich Managementfehler erst im Nachhinein feststellen? Oder gibt es zuverlässige Anzeichen, die schon lange im voraus erkennen lassen, dass Manager schwerwiegende Fehler machen werden? Dem aufmerksamen Beobachter fallen frühzeitig Warnsignale auf, die außerhalb der Norm liegen, die „eigentlich nicht ins Bild" passen.

Das Verhalten von Menschen im Geschäftsleben ist hochkomplex und deshalb nur sehr schwer vorherzusagen. Um diese Komplexität zu verringern, werden wir in diesem Artikel nur verbale Aussagen, ihre Hintergründe und Konsequenzen analysieren. In den Aussagen spiegeln sich Handlungsparameter wider und  geben Aufschluss über „auffälliges" Verhalten. Der Anlass, die Interaktion oder der Unternehmenskontext, in dem das Verhalten steht, also das „Wie" und „Warum", spielen zwar ebenfalls eine sehr wichtige Rolle. Für unsere Analyse lassen wir sie jedoch außer Betracht.

Ignorierte Veränderungen
Auch Top-Manager greifen häufig auf ungeeignete, aber schon einmal bewährte Strategien zurück, weil diese zu einem früheren Zeitpunkt ihrer Karriere die entscheidende Wende zum Erfolg gebracht haben. Es sind oft Strategien, die ihnen Folgeaufgaben beschert haben und die noch lange Zeit später von Kunden, Kollegen, Mitarbeitern mit ihrem Namen verbunden werden. Leider neigen Menschen, die eine solch entscheidende Wende in ihrer beruflichen Laufbahn erlebt haben, dazu, sich bis in alle Ewigkeit über diesen Moment zu definieren. 

• Das haben wir schon immer so gemacht - das hat in der Vergangenheit funktioniert und wird wieder funktionieren.
• Wir "kennen" unsere Märkte.
• Wir wissen, was unsere Kunden seit Jahren wünschen.
• Wir bauen schon immer die besseren Maschinen.
• Unser Auslandsgeschäft machen wir genau so wie unser Inlandsgeschäft.

Welche Schlüsse lassen sich aus diesen Aussagen ziehen? Der Manager hält an einmal gemachten Erfahrungen und an Bewährtem fest. Er setzt auf Vertrautes und damit vermeint-liche Sicherheit in der Entschei-dung, wenn sich sein Blick in die Vergangenheit richtet. Traditionen sind ihm wichtig, während ihm neue Wege nicht geheuer scheinen. Wenn wir Aussage und möglichen Schluss in den strategischen Kontext eines Unternehmens stellen, kommen wir einem möglichen Managementfehler auf die Spur. Als Heinz Nixdorf in den 80er Jahren die wirtschaftliche Bedrohung der „mittleren Datentechnik" und seiner bis dahin erfolgreichen COMET Software durch die auf den Markt drängenden PCs mit der Aussage beantwortete: „Wir bei NIXDORF bauen Autos und keine Mopeds!", war es heraus. Das Festhalten an der alten, aber inzwischen durch rasante Marktentwicklungen in der IT überkommene strategische Vision. Er ließ außer Acht, dass sich mit einem ändernden Markt auch die Anforderungen an die Entscheider kontinuierlich ändern.

Die falsche Vision
Eines der bedeutendsten Konzepte aus dem Handbuch der Strategie-Gurus in den 90er Jahren war das der Konzentration auf die Kernkompetenz. Dieses Konzept ist ganz einfach: Man konzentriert sich auf ein klares, großes Ziel, das definiert, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen tätig ist und wie der dort angestrebte Erfolg gemessen wird. Sämtliche Ressourcen sind in diese Richtung zu lenken, ohne die Entscheidung jemals anzuzweifeln. Strategien sind die Basis für marktgerechte Entwicklungen von Unternehmen. In ihrer Umsetzung scheinen sich ihnen die Menschen jedoch in den Weg zu stellen. Was als logische Absicht erscheint, scheitert häufig, wenn Führungskräfte sich in der "einen großen Idee" verlieren, ohne sich die natürlichen und praktischen Grenzen bewusst zu machen. Mittel- und langfristig brauchen auch die besten Strategien einen Abgleich mit den ökonomischen Rahmenbedingungen.

• Wir werden an dem neuen Tarifmodell für Fernreisende festhalten, auch wenn wir in den ersten Monaten deutliche Umsatzeinbußen hinnehmen mussten.
• Wir werden unbeirrt an der Qualitätsinitiative für unsere Modellreihe festhalten, auch wenn der Markt für Mobiltelefone ständig neue Produkte fordert.
• Wir konzentrieren uns auf dynamisches Wachstum, die passenden Ergebnisse werden später von selber kommen.

Zu große Nähe
Die meisten Investoren und Mitarbeiter sehen es zwar gern, wenn sich die Geschäftsführung stark mit ihren Aufgaben identifiziert. Die größten Fehler passieren jedoch, wenn Führungskräfte zu eng mit ihrem Unternehmen verbunden sind und ihnen dadurch die Distanz für manchmal auch unliebsame Entscheidungen fehlt. Für solche Manager ist das Unternehmen eine Verlängerung ihrer selbst, und sie handeln entsprechend.

• Ich führe dieses Unternehmen in der zweiten Generation fort, ich werde nicht zulassen, dass die Interessen der Gesellschafter und das Unternehmensinteresse auseinander fallen.
• Es ist mir ein persönliches Anliegen, den Standort Italien durch meine regelmäßige Anwesenheit zu fördern, auch wenn wir dort nur geringe Ergebnisse erzielen.
• Ich werde meine Kräfte konstant dazu einsetzen, die Produktionsverlagerung ins Ausland vorzubereiten, auch wenn wir uns dies zurzeit nicht leisten können.

Abschreckende Arroganz
Wer hat sich nicht selbst schon über die Arroganz von Top-Managern gewundert? Oft sind sie nicht nur arrogant, sondern auch noch stolz darauf. Menschen, die mit Mercedes Benz oder IBM zu deren Glanzzeiten in den 80er Jahren zu tun hatten, erinnern sich sicherlich noch lebhaft an die Art und Weise, in der diese Unternehmen alle behandelten, die ihrer nicht ebenbürtig waren. Auch viele „Dotcoms" machten vor noch nicht allzu langer Zeit keinen Hehl aus ihrer Verach-tung für "konventionelle" Unternehmen 

• Ich glaube, dass wir aufgrund unserer Marktführerschaft tun und lassen können, was wir wollen.
• Unsere Mitbewerber sind nicht der Rede wert, und unsere Zulieferer haben wir fest im Griff.
• Die Pressemeldung zur aktuellen Geschäftslage ist mir wichtiger als die Marktanalyse für die neuen Produkte.

Bewusst Handeln!
Top-Manager stehen ständig unter Öffentlichkeitsdruck, weil der Preis, der für Management-Fehler zu zahlen ist, immens hoch sein kann. In dieser Situation kann sich keine Führungskraft von ihren Vorurteilen und sozialen Prägungen frei machen. Es bleibt letztlich eine Illusion, dass es Unternehmensorganisationen mit wirksamer Garantie gegen fehlerhafte Entscheidungen geben könnte. Aber Managementfehler lassen sich durch bewusstes Handeln minimieren! Das Wissen um die Gründe, warum selbst kluge Top-Manager scheitern, bietet eine echte Chance, einen anderen Weg zu wählen. Es wird denjenigen gelingen, die ihr eigenes Verhalten und das anderer aufmerksam beobachten und dann den Mut haben, auf mögliche Konsequenzen falschen Verhaltens hinzuweisen  und sich nicht in die Reihe der „Ja-Sager" einzureihen.